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GE ― 勝ち続けるための人材育成と企業文化

時代に合わせて常に変化してきたGEの人材育成と企業文化。
90年代から今日までGEの人材育成や企業文化形成の重点をどのように置きかえてきたかをご紹介します 。

GEの初代CEOを務めたチャールズ・コフィンは、社員のことを「わたしの部下(my subordinates)が・・・」と語ったことは一度たりともなく、必ず「私の仲間(my associates)」と呼ぶ――そんな人物でした。コフィンは、自らの経験から“成功の核となり魂となるのは人である”と語り、「人」を重視した経営を行いました。そして当時まだ若い企業であったGEに、マネージャー育成制度を基盤として整えます。

そんなGEの人材育成も、時代に合わせてその手法を常に変化させてきました。時代や市場環境が変われば、企業は戦略を変えて勝ちに行かなければなりません。戦略が変われば、その遂行に必要となる能力も、求められる企業文化さえも変わります。ダーウィンの進化論に等しく、企業も、時代に適応し絶えず成長や進化・変化を続けられるプレイヤーが勝つのです。

GEの戦略と企業文化の変遷

実際、90年代から今日にかけてGEがどのように戦略を変え、人材育成や企業文化形成の重点を置きかえてきたかをご紹介します。

●1990年代:卓越したオペレーションの追求
シックス・シグマやCAP(変革推進プロセス)など独自の経営ツールを活用することで、不確定要素を排して物事を着実にコントロールすることで収益力向上を目指した時代。人材育成においても、各層におけるプロジェクト管理力と実行能力の鍛錬に重きを置いた。
●2000年代:成長機会の創出
新興諸国が急速に成長したこの時代、グローバル人材の育成に力を入れながらも、グローバリゼーションはローカリゼーションであるとして、各国や地域への権限委譲を進め、意思決定スピードを向上。同時に、各地域ごとに異なる課題や顧客ニーズに合わせた現地起点の製品開発(リバース・イノベーション)を推進。マーケティング力強化と同時に、現場社員たちがイノベーションや成長のアイデアを提案し開発へと繋げられる仕組みを整えた。
●2010年代:シンプリフィケーションの徹底
世界の情勢や産業が複雑に入り組み、経済も不安定な時代。将来の予測をつけづらい時代にあっても確実な成長を遂げるために、あらゆる物事を徹底してシンプルにする戦略を遂行中。金融部門売却決定とインダストリアル分野に特化する事業再編、意思決定プロセスの簡素化など仕組みの面だけでなく、社員30万人の仕事のやり方をシンプルに変えることを目指す。「それは重要か重要でないのか」を考え、変化や新しい価値を生み出す重要なことだけにフォーカスする風土の醸成に励む。

リーダーシップにこだわる

GEには「30万人の社員全員がリーダーシップを発揮する」というフィロソフィーがあります。GEでの「リーダーシップ」は、ポジションではなく「変化を起こし、人を元気づけたり 動機付けることのできる影響力」を意味します。これは、全ての車両にモーターがついている新幹線が速く走ることができるのと同じ。新入社員グループの1人が「こんなことやってみようよ!?」と面白いことを企画して、仲間を巻き込んでやってみるーーそれも立派なリーダーシップであり、そんな人材を各層に求めています。

GEは人材育成に毎年10億ドル(約1,200億円)を投資しており、GEの経営幹部層は執務時間の3分の1を人材育成に充てています。たとえばCEOのジェフ・イメルトもGEの研修センターで自ら教鞭をとるほか、各国訪問の折には現地社員との直接対話(タウンホール・ミーティング)を欠かしません。毎年世界で一斉に実施する ”人と組織の棚卸し“ とも言えるピープルレビューセッションにイメルトが費やす日数は、年あたり20日以上。同様に、他のビジネス部門の責任者も、各地における社員との直接対話やトレーニング・プログラムでの講義に相当な時間を充てています。GEでは、各階層において自分より優秀なリーダーを育成することが使命とされています。

GEリーダーシップ開発研究所のクロトンビル

GEの人材育成の総本山、1956年に開設された
ジョン・F・ウェルチ リーダーシップ開発研究所(通称クロトンビル)

GEの人材育成と企業文化

企業においては人材のあり方が文化を創り、企業文化が人材を育みます。したがってGEでは、時代や市場環境に合わせて見直す経営戦略とともに、行動規範や評価制度を戦略に合ったものに改められます。

現在のGEでは、先に挙げた「シンプリフィケーション」が経営のすべての前提にあります。その遂行のためにあるべき企業文化を形成するために注力するのは3つ。1つ目が、個々の仕事のしかたを変える「FastWorks」。これは顧客視点から社内プロセスを構築し、失敗も活かす柔軟でスピードのあるプロジェクトの進め方であり、製造部門に限らずバックオフィスの社員も取り入れます。2つ目が、2014年に改定したGE社員が目指すべき方向を示した「GE Beliefs」。5つの信念の第1にある“Customers Determine Our Success(お客さまに選ばれる存在であり続ける)”が示すとおり、不確実で将来の見通しが立たない今日において成功を収めるには、顧客の考えを熟知し、顧客や業界が望むものをいち早く届けることに尽きます。3つ目は、根本から刷新し2016年度中に全部門への展開を完了する予定の「Performance Development(パフォーマンス開発」。これまでは “一年を振り返って評価を決める“ものであった人材管理プロセスを、通年で対話をもち頻繁にフィードバックを繰り返し、“これからをどう形作るかを話し合い、行動と成長を促進する”プロセスへと変更しています。

人材育成と企業文化

人は行動とチャレンジを通じて成長する

GEは、人の成長の80%は経験を通じて培うことのできるものであり、座学や知識のインプットは残る20%で補完するものだと考えています。それゆえ、あえてチャレンジングな機会を与え個々の社員の成長を飛躍させる「ストレッチ・アサインメント(少し背伸びさせる任命)」の文化が根付いています。これが根付くのは、全方位のサポートがあるからこそ。実際、先日も日本で働いているある若手女性社員が 「シゴトのご褒美は、さらに大きいチャレンジ」 と話していたとか。恐れることなく次のチャレンジへと背中を押され、個々が自己の成長の喜びを実感できる風土こそ、GEがGEであるために守っていかなければならないもののひとつです。