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名経営者たちが語る、製造業の未来とこれからの指針

GE REPORTS JAPAN今号では、
GEジャパンが7月9日に開催したフォーラム「Inventing the Next Industrial Era with Japan」より、
“日本と創造する未来の産業 “と題したパネルディスカッションの模様をお届けします 。

製造業に押し寄せる、大変革の波

パネリストとして登壇したのは、IHI代表取締役社長 斎藤保氏、コマツ社長(兼)CEO 大橋徹二氏、富士フイルムホールディングス代表取締役会長・CEO 古森重隆氏の三氏とGE会長兼CEO ジェフ・イメルト。一橋大学の米倉誠一郎教授の進行のもと、さまざまな角度から意見が交わされ 「これからの製造業の指針」ともいうべき下の企業姿勢が、パネリストの支持を集めました。

【これからの製造業の指針:パネルディスカッションから】

  1. 自らを破壊するほどの覚悟で変革しなくては、生き残ることはできない。
  2. ビッグデータは、顧客自身さえ気づいていないニーズを掘り起こし、顧客のビジネスを革新することができる。
  3. 顧客起点で考え、ビジネスプロセスを遡って変革することが必要。すべては顧客の利益のためである。
  4. 時間をかけて100%を目指すよりも、いち早く上市し修正を重ねる方が、結果的に顧客の利益にかなう。
  5. 自前主義に陥らずオープン・イノベーションで社外の力を活用し、スピードを追求することが必要。

指針-1:自らを破壊するほどの覚悟で変革しなくては、生き残ることはできない。

 パネリスト全員が頷いた、今まさに製造業の大変革が巻き起こっている事実。しかし、企業の変革は簡単なことではありません。ましてそれが、成功体験を誇るコア事業であればなおのこと。売上の7割を占めていた銀塩フイルム市場がわずか4、5年のうちに消滅してしまう、という荒波を乗り越えた経験を持つ富士フイルムは、そのとき経営資源を徹底して棚卸し、その実力を客観的に見極め、既存市場/隣接市場における可能性を一から検証したといいます。「銀を使うケミカルプロセスと製薬のプロセスは、化学によって機能を再現するという点で、近いところにありました。化粧品もそうです。こうして医薬品と化粧品という新しい事業領域に取り組むことを決めました」(富士フイルム 古森氏)。

 「成功した要因は、市場選択が正しかったこと。それに社員の力、そして技術・財務力・チャレンジする精神など、会社にアセットがあったことです」(同氏)。

富士フイルムホールディングスの古森重隆 氏

富士フイルムホールディングス株式会社
代表取締役会長・CEO 古森重隆 氏

 自分たちの強みを冷静にとらえ、大胆に決断する。金融事業からインダストリアル事業へと事業ポートフォリオの大幅な転換を決意したGEとも共通します。「じつは金融危機の前から“製造業の時代が来る“と考えていました。製造業の中心にはテクノロジーがあります。グローバル化や顧客との関係とも切り離せません。GEはそれらをすべて備えているにも関わらず、金融分野ではこうした強みを生かし切れていないと感じていたのです」(GE  イメルト)。

GEのジェフリー・R・イメルト

GE 会長兼CEO ジェフリー・R・イメルト

指針-2:ビッグデータは、顧客自身さえ気づいていないニーズを掘り起こし、顧客のビジネスを革新することができる。

 データによってビジネスを革新した企業といえば、多くの人が日本ではコマツの名前をあげるでしょう。モデレーターの米倉教授の 「“いまのブルドーザーは3Dプリンター。自動で土地を造成し、道路を作る。”そう言った人がいます。コマツはまさにそのように、ソフトとハードを結びつけてきましたね」との問いかけに対しコマツの大橋社長は次のように語りました。 「建設機械・鉱山機械の分野では、こういうものがお客様に受け入れられるだろうという仮説に基づいて商品開発をします。しかし、それが本当に機能しているかどうかは、なかなか判りません。建設機械の情報を遠隔で確認するためのシステム“KOMTRAX”を開発し、実際の機械の使われ方を“見える化”することで、自分たちの仮説を検証できるようになりました。その後導入した“スマートコンストラクション”では、さらに踏み込んで、お客さま自身さえ気づいていない、本当のバリューも“見える化”することができたんです」。

コマツの大橋徹二 氏

コマツ 代表取締役社長(兼)CEO
大橋徹二 氏

指針-3:顧客起点で考え、ビジネスプロセスを遡って変革することが必要。すべては顧客の利益のためである。

 「データを活用する目的は、顧客企業の生産性向上に貢献すること」GE のイメルトはこう言います。「テクノロジーはそれを達成するための手段であり、最終的な目的はお客さまの成果を高めることにあります」(同)。顧客起点で考えて製造開発など初期プロセスから正しく修正していく、そういう姿勢が、これからのメーカーのあり方だと言えそうです。「設計図面の不備に起因する工事のやり直しが、工事費を3割押し上げているという現実があります。ドローンを飛ばして精密測量をすれば、元の設計図が間違っていることがわかる。バックワードで考えなくてはだめなんです」(大橋氏)。

指針-4:時間をかけて100%を目指すよりも、いち早く上市し修正を重ねる方が、結果的に顧客の利益にかなう。

 「シーズもニーズも多様化しているし、変化も激しい。こうだと決めつけて商品化すると往々にして間違います。製品が市場に導入される頃には、もうニーズとずれている」(富士フイルム 古森氏)。こういった状況は、製造業に携わる多くの人々の実感でしょう。

 GEではFastWorksという考え方を導入、“シリコンバレーのスタートアップ企業流”のやり方を重工業のGEに当てはめようとしています。これは、まずMVPs: Minimum Viable Products(実現可能な最小限の製品)をつくり、顧客の声を反映しながら修正を行うことで、開発スピードを高め、より顧客のニーズに合った製品づくりを行おうというもの。「大事なことは、可能な限り素早く上市し、失敗するならなるべく早く失敗し、機敏に方向転換することです」(GE イメルト)。

指針-5:自前主義に陥らずオープン・イノベーションで社外の力を活用し、スピードを追求することが必要。

 インダストリアル・インターネットの時代には、すべての製造業は、ソフトウェアとアナリティクス(分析)の機能を備える必要があります。商品ライフサイクルの短期化と顧客ニーズの多様化にも対応しなくてはなりません。これらをすべて自分たちのリソースだけで行うのは、ますます困難になっていきます。そこで、外部の力を活かしたオープン・イノベーションに取り組む企業が増えてきました。
「オープン・イノベーションは、自分たちを変えていくツールだと考えています」というのはIHIの斎藤社長。IHIは昨年10月に「IHIつなぐラボ」を横浜に開設。「IHIとパートナー、顧客が共創する場をつくりました。『Realize your dreams』をキャッチフレーズに、顧客自身も気がついていないものを実現しようと取り組んでいます」(同氏)。
「誰かと一緒にやらないと、自分たちだけではスピードに追いついていけません。技術がもれるという心配はあっても、オープン・イノベーションに取り組むべきです」(コマツ 大橋氏)。

株式会社IHIの斎藤保 氏

株式会社IHI 代表取締役社長 最高経営責任者
斎藤保 氏

製造業の未来を、日本と創造する

イメルトは、製造業の大転換期を迎えている今こそ、世界における日本の重要度は増しており 共に未来を切り開くパートナーだと考えています。「GEにとっても世界にとっても、日本は大切な国。優れた人材、企業がある。才能あふれる人、技術の素晴らしさ、これらを持つ日本は、インダストリアル・インターネットの時代においても、素晴らしい仕事ができるでしょう」としたうえで「我々企業は、企業文化もビジネスも、刷新していかなければなりません」と語り、リーン生産方式やQCなどを生んだ日本にはそれが十分可能だ、とパネルディスカッションを締めくくりました。

>>イメルトによる基調講演のレポートはこちら

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